공무원이 되기 위해 몇 년씩 수험생활을 하고 있는 이른바 '공시생', 이들에게 공무원은 선망의 대상일 것이다.

하지만 몇몇 신입세무공무원들은 수험생활 동안 꿈꿔왔던 모습과 현실이 너무나 달라 고충을 겪고 있는 것으로 확인됐다.

이들은 매달, 매일 발표되는 체납실적 '등수'와 고액·상습 체납자들의 '폭언'에 심한 부담을 느끼고 있었다.

실제로 마음이 여린 신입직원들 중에는 정신질환 치료를 받거나 휴직을 하는 등 살벌한 전쟁터 같은 세무서를 벗어나고 싶다고 말하는 직원들도 일부 있었다.

그러다 보니 신입직원들이 국세청 조직 내에서 잘 적응할 수 있도록 도움을 줄 제도적 장치마련이 시급하다는 우려가 나오고 있다.

국세청은 지난 2007년 종합부동산세와 근로장려세제(EITC) 등의 업무를 시작하면서부터 많은 신입직원들을 뽑기 시작했다.

이에 따라 신입직원 비율이 높은 일선서 부과·소득세과는 현재 적게는 50%, 많게는 70% 정도가 신입직원으로 구성돼 있다.

신입직원의 수가 급격히 늘어나면서 불과 3~4년 전과 달리 일부 부서의 경우 경력직원과 신규직원 비율이 역전되는 현상이 나타난 것이다.

이에 국세청은 지난 2008년부터 신규직원들의 업무능력과 조직적응력 향상을 위해 '멘토링' 제도를 운영하기 시작했다.

멘토링은 신입 사원들이 업무에 빠르게 적응할 수 있도록 경력직원인 멘토가 신입직원 멘티를 1:1로 지도, 조언해주는 제도다.

그러나 이 제도가 국세청에 도입된 지 3년여가 지난 지금, 제도의 실효성에 대해 물음표를 다는 직원들이 늘고 있다.

이유는 신규직원들의 멘토가 되어줄 경력직원들이 자신의 업무를 처리하는 데도 하루 일과가 모자란 실정이어서 신입직원의 일까지 일일이 챙겨줄 순 없기 때문이다.

따라서 국세청 차원에서 실시하는 제도 가운데 신입직원을 위한 가장 큰 배려이자 교육제도 중 하나인 멘토링 제도가 바쁜 업무에 밀려 유명무실해질 처지에 놓이게 됐다.

이런 문제를 해결하기 위해선 우선 경력직원들과 신입직원이 이심전심으로 통한다면 '국세청 조직의 힘'은 그 어떤 조직보다 강할 수 있다는 확신을 갖고 직원 간 배려의 문화를 확산시킬 필요가 있다.

또 지금처럼 '멘토링은 1:1로 멘토와 멘티를 묶는 것이다'란 일반적 공식에만 대입해 멘토링 제도를 운영할 것이 아니라 어떤 방법이 가장 효과적으로 신입직원을 도울 수 있을 지 고민해봐야 한다.

만약 신입직원들이 각 업무별로 강점을 가진 고참급 직원을 멘토로 두는 '업무별 멘토링' 제도를 도입한다면, '국세청식 멘토링' 제도로 유명세를 타지 않을 까하고 예상해본다.

맨토가 존경의 대상이라면 맨티는 미래의 희망일 것이다. 미래 희망에 더 많이 투자하는 것은 당연지사다.